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客户需求做不过来的SaaS公司也敢叫企业服务？
增长从来不只是复刻旧路径，更是处理新问题的能力。 在企业服务（ToB）的圈子里，有一种心照不宣的“假性勤奋”： 产品经理的排期表永远是满的，研发的工位永远是灯火通明的，但客户的流失率却依然居高不下。 每当被问及产品的未来走向时，高管们总会无奈地摊手： “客户的需求实在做不过来，哪有功夫搞什么前瞻性？” 这种逻辑听起来充满了“创业维艰”的悲壮，实则是极度不负责任的傲慢。 一个没有前瞻性的 Sa... -
我反对把客户成功异化为事务性工作
亲爱的，请认真想想，事务性工作会给你高薪吗？ 客户成功（Customer Success）原本是一个极具战略野心的概念。 它诞生于 SaaS 时代的早期假设之上： 当客户的持续成功决定了企业的长期收入时，企业就必须主动介入客户的价值实现过程。 这不是支持，不是售后，更不是“处理问题”，而是围绕客户能否真正达成业务目标所展开的一整套协同机制。 但在今天的主流叙述中，客户成功正在悄然变形。 它越... -
SaaS的丧钟，只可能敲响在产品和客户成功的手里
SaaS 解决了买断制软件的陈年旧疾，却带给组织一场前所未有的协作灾难。 在软件行业的旧时代，逻辑是简单的“一锤子买卖”。 那是卖方市场，合同签掉，软件部署入场，款项回笼，销售开香槟，售后随缘。 至于客户用得好不好、业务有没有增量，那更多是客户自己的造化。 直到 SaaS（软件即服务）出现，这个物态改变了权力的天平。 它把“买断”变成了“租赁”，把“产品”变成了“服务”。 它解决了昂贵的服务... -
于客户成功而言，Onboarding是很重要，但第一次培训更重要
第一次培训是少数关乎客户留存成败战略高度的基础工作。 在客户成功这个行当里，很多人对 Onboarding（上线引导）有误解。 他们觉得把合同签了，账号开了，数据导进去，再把系统配置得严丝合缝，这活儿就算交接完了。 但我带了这么多项目后发现： Onboarding 做得再好，也只是做好了“基建”；真正决定客户续不续费、用不用得起来的，其实是那场看似普通的“第一次培训”。 0. Onboard... -
SaaS始终不如意的底层逻辑：嘴上说着要对的客户，心里想着要多的客户
所以从业人员手上都是一地鸡毛。 在中国的互联网版图里，SaaS（软件即服务）一直是个尴尬的存在。 论风口，它蹭过数字化转型的热度；论资本，它拿过无数顶级机构的钱；论情怀，它号称要重塑中国企业的效率。 可现实却是，大多数 SaaS 公司活得像个“精致的穷人”： 外表光鲜亮丽，内里满目疮痍。 大家都在问： 为什么中国的 SaaS 始终不如意？ 其实底层的逻辑很简单，简单到只有一句话： 嘴上说着要... -
协作SaaS过去十年真正解决的是什么问题?
工具的实际作用在于“解决管理问题”，而非浪漫化的“协作革命”。 过去十年，协作型 SaaS 并没有如叙事中所说“重塑协作方式”，它解决的是一个更底层、也更现实的问题： 在组织规模扩张与分工细化之后，价值如何被确认。 在工业时代，价值通过产出物确认；在早期互联网时代，价值通过结果确认。 但进入知识工作主导的阶段，越来越多的工作不再直接产出可计量结果。 大量劳动发生在“过程”中： 对齐、沟通、决... -
我适合做客户成功吗?
乱乱写，或许有态度、有趣、更有料。 经常会有小伙伴聊天的时候找我做职业规划或者直接问我，什么样的人适合做客户成功（我适合做客户成功吗），我会说： 客户成功需要的是一种能够平衡同理心、问题解决能力和深入的产品知识的人。 然而，仅仅有同理心是不够的，对吧？ 除了具备人际交往和同理心等基础素质之外，客户成功岗位所需的能力还包括其他很多维度。 正是得易于很多其他特质和能力的帮助，一个人在客户成功的岗... -
站在客户对立面的客户成功，哪怕产品再烂，也必须给产品辩经
辩经的工作直接关系到产品能否活到焕然一新的那一天。 这句话刺耳，但更接近现实结构，而不是价值判断。 在大多数公司里，客户成功并不是“站在客户一边”的角色，而是站在合同已经成立这一事实之上。 交易已完成，产品已交付，问题不再是“这个产品值不值”，而是“这段关系还能不能继续存在”。 从这一刻开始，客户成功的职责不再是评判产品，而是防止现实当场坍塌。 产品好不好，客户早就知道。 真正决定走向的，不... -
因为客户成功太过容易，它才沦为季节性概念
没事拿出来遛一遛，可即便如此，还是做得很烂。 客户成功在国内有一个奇怪处境： 它被所有公司挂在嘴边，却没有一家公司愿意真正为它负责。 原因很简单——这件事看上去太容易了。 谁都以为自己能做： 发发私域、建个群、群发几条运营话术、做几张满意度表格、组织一场“用户共创”。 成本轻，动作熟，周期短，一上线就能告诉老板：我们在做客户成功。 于是客户成功变成季节性的： 预算宽裕时拿出来显摆，业务不顺时... -
从厂商回收代理商老客户来看，客户成功是成功了的
先别管这事儿地不地道。 代理商手里的老客户，本质是“稳定现金流 + 成熟关系链”。 当厂商愿意、也有能力把这部分客户从渠道体系中收回，意味着一件更底层的事实：客户成功已经被证明能创造并承接真正的现金牛。 渠道吃肉，是行业常态；厂商吃渠道的肉，则是能力反转。 只有当厂商确认“这块肉足够肥、足够稳、足够值得自己养”时，才会从代理商手里拿回来。 而能让现金牛被重新收归厂商体系的力量，只可能来自客户...
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